Resultados financeiros sustentam empresas, mas longevidade profissional amplia a discussão sobre liderança, propósito e legado; para o administrador Altomir Rangel da Cunha, três décadas de negócios mudaram sua própria definição de realização
Todo empresário aprende cedo a medir.
Receita, margem, participação de mercado, retorno sobre investimento, crescimento, patrimônio e produtividade transformam desempenho em números e permitem avaliar se uma estratégia está funcionando.
Esses indicadores são indispensáveis. Uma empresa incapaz de produzir resultados dificilmente consegue preservar empregos, financiar expansão, inovar ou sobreviver durante diferentes ciclos econômicos.
Mas existe uma pergunta que raramente aparece nos demonstrativos financeiros: depois de décadas construindo negócios, o que um empresário passa a considerar sucesso?
A resposta pode mudar com o tempo.
No início da carreira, crescimento costuma ocupar o centro das decisões. Depois vêm consolidação, patrimônio e segurança. Em trajetórias mais longas, porém, alguns executivos e empreendedores começam a acrescentar outra dimensão à equação: impacto.
É o que aconteceu com o administrador Altomir Rangel da Cunha.
Com aproximadamente 30 anos de experiência, ele participou de negócios na indústria brasileira de Personal Care, atuou no mercado de petróleo e gás e atualmente concentra parte de suas atividades em gestão patrimonial e real estate.
Sua trajetória reúne resultados empresariais que poderiam facilmente ser apontados como grandes conquistas.
Ainda assim, quando questionado sobre o maior feito da carreira, sua resposta foi outra: trabalho social.
Resultado continua importando
Falar sobre propósito no ambiente empresarial pode facilmente produzir um discurso abstrato se uma premissa básica for ignorada.
Negócios precisam funcionar.
Empresas possuem compromissos com funcionários, clientes, fornecedores, sócios e investidores. Sustentabilidade financeira não é adversária do propósito. Frequentemente, é justamente aquilo que permite que uma organização tenha condições de gerar impacto durante mais tempo.
A trajetória de Altomir ajuda a ilustrar essa relação.
Na Aloés, empresa familiar brasileira do segmento de higiene pessoal, ele participou do desenvolvimento e lançamento de produtos como fraldas infantis e absorventes femininos que, segundo relata, alcançaram posições de liderança em participação de mercado durante parte de sua trajetória.
A companhia disputou espaço durante anos em um setor ocupado por multinacionais de grande porte.
Posteriormente, Altomir diversificou sua atuação para exploração e produção onshore de petróleo e gás no Brasil. Hoje, trabalha também com administração patrimonial, imóveis, locações e desenvolvimento de empreendimentos ao lado do irmão.
Ou seja, sua reflexão sobre propósito não surgiu fora da experiência empresarial.
Foi construída depois de atravessar diferentes fases dela.
A definição de sucesso muda quando o tempo entra na equação
Há uma diferença importante entre perguntar a alguém o que deseja construir aos 25 anos e fazer a mesma pergunta depois de três décadas de carreira.
No início, o horizonte tende a estar adiante.
O profissional busca crescimento, reconhecimento, independência financeira e oportunidades.
Com o passar do tempo, surge também a perspectiva retrospectiva.
Aquilo que foi acumulado começa a ser comparado com aquilo que foi transformado.
Essa mudança pode alterar prioridades.
O empresário deixa de pensar apenas sobre quanto seu patrimônio cresceu e passa a questionar para que ele existe. O líder que dedicou anos à construção de organizações começa a pensar também nas pessoas que ajudou a desenvolver.
Não significa abandonar ambição.
Significa ampliar a métrica.
Liderança não termina na fronteira da empresa
Para Altomir, essa dimensão possui raízes familiares.
Ele relata uma tradição cristã que atravessou gerações, acompanhada por iniciativas sociais, evangelismo e participação na construção de igrejas.
Desde 1997, o administrador dedica parte de sua atuação ao serviço religioso e ao desenvolvimento de pessoas.
Também possui uma relação histórica com a ADONEP, Associação de Homens de Negócios do Evangelho Pleno. A organização internacional chegou ao Brasil, segundo seu relato, com participação de seu avô durante a década de 1970.
Entre 2005 e 2013, Altomir manteve ainda atividades de comunicação em programas de rádio e televisão de alcance nacional. É autor de três livros e possui um quarto título preparado, com conteúdos ligados a desenvolvimento pessoal e princípios de gestão sob uma perspectiva cristã.
Hoje, além dos negócios imobiliários, dedica parte do tempo a mentorias, treinamentos e comunicação por meios digitais.
A experiência levanta uma discussão relevante para lideranças empresariais independentemente de convicções religiosas.
Onde termina a responsabilidade de quem lidera?
O patrimônio financeiro é apenas uma das formas de capital
Empresários passam décadas acumulando diferentes tipos de capital.
O financeiro é o mais evidente.
Mas existe também capital intelectual, relacional e reputacional.
Um executivo experiente conhece negociações que deram certo e outras que fracassaram. Já atravessou crises, contratou pessoas, tomou decisões ruins, corrigiu estratégias e acumulou conhecimento que dificilmente seria reproduzido apenas pela leitura de livros de gestão.
Quando esse repertório permanece exclusivamente com o indivíduo, parte dele desaparece ao final da carreira.
Quando é transmitido, transforma-se em outra forma de legado.
É justamente nesse estágio que mentoria e desenvolvimento de pessoas podem ganhar maior importância para profissionais experientes.
A pergunta deixa de ser somente “o que ainda posso construir?” e passa a incluir “quem posso ajudar a construir?”.
Propósito sem gestão pode produzir pouco impacto
Existe, entretanto, outro lado dessa discussão.
Boas intenções não garantem bons resultados.
Projetos sociais também precisam de planejamento, prioridades, pessoas preparadas e capacidade de avaliar impacto.
Nesse sentido, competências desenvolvidas no ambiente empresarial podem ser úteis fora dele.
Administradores estão acostumados a lidar com recursos limitados. Precisam definir prioridades, organizar equipes e decidir onde determinado investimento poderá produzir maior retorno.
Quando essas competências são aplicadas a iniciativas sociais, a definição de retorno muda, mas a necessidade de gestão permanece.
Em vez de receita ou margem, os resultados podem ser medidos pelo número de pessoas atendidas, continuidade de determinado projeto, desenvolvimento humano ou capacidade de ampliar uma iniciativa.
Propósito não elimina a necessidade de eficiência.
Pode torná-la ainda mais necessária.
O empresário que atravessa ciclos também acumula responsabilidade
Altomir vivenciou transformações relevantes ao longo de sua trajetória.
Passou por uma indústria nacional que competia diretamente com grandes grupos internacionais. Viveu os impactos da crise financeira global de 2008 sobre decisões empresariais. Entrou no setor brasileiro de Oil & Gas e posteriormente deixou a atividade. Migrou parte de sua atenção para gestão patrimonial e mercado imobiliário.
Essas experiências produziram conhecimento sobre ciclos que profissionais em início de carreira ainda não tiveram tempo de vivenciar.
É aí que surge uma das possibilidades da liderança madura.
Experiência pode se transformar em vantagem individual ou em conhecimento compartilhado.
Quando executivos, empresários e profissionais experientes começam a formar novas lideranças, parte do aprendizado acumulado retorna ao próprio ambiente empresarial.
Mentoria, nesse sentido, não precisa significar entregar respostas prontas.
Pode significar ajudar profissionais mais jovens a formular perguntas melhores.
Liderança e espiritualidade podem ocupar a mesma trajetória sem serem a mesma coisa
No caso de Altomir, existe uma conexão explícita entre sua visão de mundo, sua fé cristã e a maneira como interpreta responsabilidade pessoal.
Essa dimensão faz parte de sua história e de sua atuação.
Mas ela também revela uma questão mais ampla.
Líderes não entram nas empresas desprovidos de valores.
Decisões empresariais são tomadas por pessoas que carregam referências familiares, culturais, éticas e pessoais. O desafio profissional está em transformar valores em comportamentos consistentes sem confundir convicção individual com imposição sobre equipes ou organizações.
É nesse ponto que princípios deixam de ser discurso e passam a ser testados.
Como um líder reage diante de uma crise?
Como trata pessoas quando precisa tomar uma decisão difícil?
Como se comporta quando seus interesses pessoais entram em conflito com aquilo que considera correto?
Como administra recursos quando ninguém está observando?
A cultura de uma organização também é formada por respostas a perguntas como essas.
Sucesso e significado não precisam disputar espaço
Durante muito tempo, parte do discurso empresarial colocou resultado e propósito em lados opostos.
Essa oposição é limitada.
Uma empresa saudável precisa produzir valor econômico. Da mesma forma, líderes podem decidir que o significado de sua trajetória não será medido exclusivamente por esse valor.
O amadurecimento profissional talvez esteja justamente em conseguir sustentar as duas dimensões.
Ganhar dinheiro não impede alguém de gerar impacto.
Gerar impacto não elimina a responsabilidade de produzir resultados.
A questão está na maneira como recursos, experiência e influência são utilizados.
Para Altomir, a resposta foi gradualmente se deslocando para desenvolvimento de pessoas e trabalho social.
Isso não apagou sua identidade empresarial.
Acrescentou uma nova dimensão a ela.
O que permanece quando o cargo desaparece?
Existe uma pergunta incômoda que toda liderança de longa duração acabará enfrentando.
Um dia, o cargo termina.
Uma empresa pode ser vendida.
Um ativo pode mudar de proprietário.
O mercado pode deixar de reconhecer uma marca que durante anos pareceu incontestável.
Até patrimônios passam por diferentes gerações.
O que permanece?
Parte da resposta está nas pessoas.
Um profissional treinado pode ensinar outro. Uma decisão pode influenciar uma cultura. Um projeto social pode modificar uma trajetória. Um conhecimento compartilhado pode continuar produzindo efeitos muito depois de quem o transmitiu deixar determinada posição.
Talvez seja por isso que a ideia de legado apareça com maior frequência quando carreiras amadurecem.
Não porque resultados financeiros deixem de importar.
Mas porque chega um momento em que eles já não respondem sozinhos à pergunta sobre o significado de uma trajetória.
Para líderes e empresários, construir patrimônio pode representar uma grande conquista.
Construir empresas que sobrevivam a seus fundadores é outra.
Mas existe ainda uma terceira possibilidade: utilizar experiência, recursos e influência para desenvolver pessoas capazes de produzir resultados que o próprio líder talvez nunca chegue a testemunhar.
É nesse ponto que liderança deixa de ser apenas exercício de poder.
E começa a se transformar em legado.