Por Ronan Mairesse, especialista em comportamento humano aplicado à performance
Ao longo do meu trabalho com empresários, líderes e equipes comerciais, encontro uma situação que se repete em organizações de diferentes segmentos e tamanhos: a empresa deseja mudar o comportamento das pessoas, mas raramente analisa com a mesma profundidade o ambiente no qual esses comportamentos estão sendo produzidos. O gestor quer mais iniciativa, porém centraliza decisões. Deseja profissionais responsáveis, mas transforma qualquer erro em motivo para constrangimento. Cobra criatividade, mas rejeita ideias que fogem da maneira tradicional de fazer as coisas. Na área comercial, quer vendedores capazes de construir relacionamento, mas acompanha exclusivamente faturamento, número de propostas e metas de curto prazo.
Existe uma contradição importante nisso. Quando analisamos comportamento humano, não podemos olhar apenas para a pessoa e perguntar por que ela age daquela maneira. Precisamos compreender também o contexto no qual aquele comportamento acontece, as experiências anteriores, as consequências produzidas por determinadas ações e aquilo que o ambiente está ensinando diariamente.
É justamente nesse ponto que conhecimentos da psicologia e da neurociência podem ajudar líderes a compreenderem melhor as pessoas e, principalmente, a criarem condições mais favoráveis à performance.
O ambiente não determina sozinho o comportamento, mas exerce uma influência poderosa sobre ele
Uma das ideias que trabalho com líderes é que o comportamento humano não acontece isoladamente. O cérebro está continuamente recebendo informações do ambiente, interpretando sinais, comparando a situação atual com experiências anteriores e preparando o organismo para responder ao que está acontecendo.
Imagine um profissional que comete um erro e precisa conversar com seu gestor. Se experiências anteriores mostraram que erros costumam resultar em humilhação, ironia, exposição diante dos colegas ou reações imprevisíveis, a simples possibilidade daquela conversa pode ser interpretada como uma situação ameaçadora. Antes mesmo de qualquer análise racional mais elaborada, podem ocorrer alterações no estado de alerta, na frequência cardíaca, na tensão muscular e na atenção.
Com o passar do tempo, essas experiências também participam da aprendizagem. A pessoa pode descobrir que esconder determinadas dificuldades gera menos desconforto do que comunicá-las, que permanecer em silêncio produz menos risco do que apresentar uma ideia ou que consultar o gestor antes de qualquer decisão é mais seguro do que agir com autonomia.
Quando isso acontece repetidamente, o líder pode acabar produzindo exatamente o comportamento que depois critica. Ele diz que gostaria de ter profissionais mais autônomos, mas construiu um ambiente no qual assumir riscos razoáveis se tornou perigoso. Reclama que ninguém apresenta ideias, mas sua própria reação diante de opiniões divergentes ensinou a equipe que permanecer em silêncio é uma alternativa mais segura.
Isso não significa afirmar que todo comportamento de um profissional seja responsabilidade do líder. Pessoas possuem histórias, características individuais, conhecimentos, expectativas e responsabilidades próprias. Significa reconhecer que o ambiente organizacional constitui uma variável importante na compreensão daquilo que as pessoas fazem.
António Damásio ajuda a compreender por que emoção e razão não podem ser separadas
Durante muito tempo, tornou-se comum tratar emoção e razão como forças opostas. Dentro dessa lógica, o profissional competente seria aquele capaz de deixar as emoções do lado de fora da empresa e tomar decisões exclusivamente racionais. O problema é que o funcionamento humano é consideravelmente mais complexo.
O trabalho do neurocientista António Damásio foi fundamental para demonstrar a integração entre processos corporais, emocionais e cognitivos. Emoções envolvem alterações no organismo diante de determinados estímulos e circunstâncias, enquanto os sentimentos estão relacionados à experiência dessas alterações. Esses processos participam da maneira como avaliamos situações, atribuímos importância aos acontecimentos e tomamos decisões.
Para facilitar a compreensão desse fenômeno nos meus treinamentos, apresento uma sequência didática: ambiente, percepção, emoção, sentimento, pensamento, decisão, comportamento e aprendizagem. Essa sequência não deve ser interpretada como uma linha de produção rígida dentro do cérebro. Na realidade, esses elementos interagem continuamente, influenciando uns aos outros. O modelo serve para mostrar que existe um caminho entre aquilo que acontece ao redor da pessoa e o comportamento que posteriormente observamos.
Essa compreensão é particularmente importante para quem lidera. Muitas vezes, o gestor observa apenas a última parte do processo, que é o comportamento. Ele vê o funcionário calado, resistente, desmotivado ou pouco participativo e imediatamente interpreta aquilo como uma característica pessoal. Quando ampliamos a análise, passamos a investigar também quais experiências, relações, práticas de gestão e características do ambiente podem estar contribuindo para aquela resposta.
Um ambiente favorável à performance não significa um ambiente sem cobrança
Existe um equívoco frequente quando se fala em segurança psicológica, desenvolvimento humano e qualidade das relações no trabalho. Algumas pessoas interpretam esses conceitos como se uma liderança mais consciente precisasse diminuir a cobrança, evitar conflitos ou aceitar baixa performance. Essa interpretação não corresponde ao que proponho em meu trabalho.
Equipes de alto desempenho precisam de objetivos claros, indicadores, responsabilidades, acompanhamento, feedback e consequências. Um bom ambiente não elimina a exigência por resultados. O que muda é a maneira como a organização utiliza os acontecimentos para gerar aprendizagem e melhoria.
Quando um profissional comete um erro, por exemplo, o líder precisa compreender o que aconteceu e estabelecer responsabilidade. Entretanto, existe uma diferença significativa entre responsabilizar e humilhar. Uma conversa de gestão pode investigar em qual etapa ocorreu a falha, quais fatores contribuíram para o problema, o que estava sob responsabilidade do profissional, quais aprendizados podem ser extraídos e quais mudanças precisam acontecer para reduzir a possibilidade de repetição.
Esse tipo de liderança preserva a responsabilidade e, ao mesmo tempo, transforma o erro em informação para melhorar pessoas e processos. É justamente esse equilíbrio que procuro desenvolver quando trabalho com líderes: firmeza sem autoritarismo, proximidade sem permissividade, autonomia acompanhada de responsabilidade e cobrança associada a clareza.
O mesmo cérebro que responde ao líder também responde ao vendedor
Quando levamos esses princípios para a área comercial, encontramos outra aplicação extremamente importante. O cliente também percebe o ambiente, interpreta sinais, compara experiências anteriores e desenvolve expectativas antes de tomar uma decisão.
Um consumidor que entra em uma loja não deixa sua história na porta. Ele pode ter vivido experiências anteriores com vendedores insistentes, pode estar inseguro em relação ao preço, pode não conhecer suficientemente o produto ou simplesmente precisar de alguns minutos para compreender aquilo que procura. Quando o vendedor ignora esses elementos e inicia imediatamente uma sequência de argumentos comerciais, pode aumentar a resistência em vez de aproximar o cliente.
Um exemplo muito comum acontece quando o vendedor se aproxima e pergunta se pode ajudar. O cliente responde: “Só estou olhando”. Alguns profissionais interpretam essa resposta como rejeição e praticamente abandonam o consumidor. Outros insistem excessivamente e passam a acompanhá-lo pela loja. Nos dois casos, falta leitura do comportamento.
Nos treinamentos comerciais, trabalho uma terceira possibilidade. O vendedor reconhece o espaço do cliente, permanece disponível e procura criar uma oportunidade natural para iniciar uma conversa. Em vez de tentar vender imediatamente, busca compreender. Perguntas bem construídas ajudam a descobrir necessidade, contexto de uso, expectativas, experiências anteriores e critérios de decisão. A partir dessas informações, a apresentação do produto deixa de ser genérica e passa a fazer sentido para aquela pessoa.
Essa mudança parece pequena, mas altera profundamente a lógica comercial. O objetivo continua sendo vender. Entretanto, a venda passa a ser construída por meio da compreensão do cliente, e não simplesmente pela pressão para que ele tome uma decisão.
Relacionamento com o cliente precisa deixar de ser discurso e tornar-se processo
Outro problema recorrente que encontro nas empresas é o uso da palavra “relacionamento” sem que exista um processo comercial capaz de sustentá-la. A organização afirma que coloca o cliente no centro, mas não sabe quantas pessoas entram em contato e não compram, por que determinados clientes não fecham negócio, quantos compradores retornam, quanto tempo levam para comprar novamente ou quantas vendas são originadas por indicação.
Quando trabalho com equipes de vendas, procuro transformar relacionamento em comportamento observável e processo mensurável. Isso significa analisar os canais pelos quais os clientes chegam, a qualidade da abordagem inicial, as perguntas utilizadas para compreender necessidades, a apresentação da solução, o acompanhamento de propostas, a experiência durante a compra, o contato posterior, as possibilidades de recompra e a geração de indicações.
Também procuro mostrar que o pós-venda não deve existir apenas quando surge um problema. Um contato posterior pode verificar se a solução atendeu à expectativa, identificar novas necessidades, fortalecer a relação e criar oportunidades futuras. Quando esse processo é realizado com inteligência, o vendedor deixa de depender exclusivamente da próxima pessoa que entrar pela porta ou responder a um anúncio.
Essa visão muda inclusive os indicadores que precisam ser acompanhados. Faturamento continua sendo fundamental, mas sozinho conta apenas parte da história. Uma gestão comercial madura precisa observar conversão, retorno, recompra, indicação, satisfação, qualidade do atendimento e perdas ao longo do funil. Dessa maneira, o relacionamento deixa de ser uma expressão bonita apresentada em reuniões e passa a integrar efetivamente a estratégia comercial.
Liderança e vendas começam pela compreensão do comportamento humano
É nesse ponto que conecto liderança e vendas em meu trabalho. À primeira vista, parecem disciplinas diferentes. Entretanto, ambas dependem da capacidade de compreender pessoas, interpretar comportamentos, comunicar com clareza, construir confiança e influenciar decisões de maneira responsável.
Com os líderes, trabalho a compreensão de como ambiente, comunicação, emoções, feedback, reconhecimento, cobrança, autonomia, segurança psicológica e acompanhamento interferem na execução. O objetivo é ajudá-los a deixar de analisar somente o comportamento final e começar a compreender as condições que favorecem ou dificultam determinado desempenho.
Com vendedores e equipes comerciais, aplico essa mesma lógica ao relacionamento com o consumidor. Trabalhamos comportamento, escuta, perguntas, comunicação, percepção das necessidades, experiência do cliente, acompanhamento, pós-venda, indicação e recorrência. O vendedor precisa compreender que vender não significa simplesmente transmitir informações sobre um produto. Significa ajudar alguém a tomar uma decisão a partir de uma necessidade real.
Quanto mais compreendemos o comportamento humano, maior se torna nossa capacidade de construir ambientes e relações que favoreçam determinados comportamentos. Isso não significa manipular pessoas, tampouco imaginar que seja possível controlar completamente suas respostas. Significa reconhecer que contexto, experiência, comunicação e relacionamento participam das decisões humanas e, portanto, precisam fazer parte da formação de líderes e vendedores.
Tecnologia muda rapidamente, comportamento humano continua sendo decisivo
Estamos vivendo uma transformação profunda no mundo do trabalho. Inteligência artificial, automação, novos canais comerciais e ferramentas de análise estão modificando a maneira como empresas operam, lideram e vendem. A tendência é que tarefas técnicas e repetitivas sejam cada vez mais apoiadas ou executadas por tecnologia.
Esse movimento aumenta, e não diminui, a importância das competências humanas. Quanto mais tecnologia estiver disponível, maior será a necessidade de líderes capazes de criar clareza, confiança, responsabilidade e engajamento. Da mesma forma, vendedores precisarão oferecer algo que uma simples busca ou ferramenta automatizada não entrega da mesma maneira: compreensão do contexto, qualidade da relação, interpretação das necessidades e construção de confiança.
É por isso que tenho defendido o comportamento humano aplicado à performance como uma competência estratégica para as organizações. Não basta conhecer neurociência, psicologia ou comportamento como conteúdos interessantes. É necessário transformar conhecimento em práticas concretas de gestão, liderança, atendimento e vendas.
No final, existe uma pergunta que costumo levar para os líderes: o ambiente que você está construindo todos os dias favorece ou dificulta o comportamento que você espera da sua equipe?
E, para quem trabalha com vendas, acrescento outra: a experiência que sua empresa proporciona está aproximando o cliente ou apenas tentando fazê-lo comprar?
Responder seriamente a essas duas perguntas pode revelar muito sobre os resultados de uma organização.
Porque o ambiente ensina, as experiências deixam aprendizados, os relacionamentos influenciam decisões e, no mundo dos negócios, compreender pessoas continua sendo uma das principais condições para melhorar a performance.
Ronan Mairesse, especialista em comportamento humano aplicado à performance. Mentor e Palestrante Internacional de Atitude, Liderança e Vendas.
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