No artigo anterior, escrevi sobre uma hipótese que me interessa cada vez mais: uma geração não é formada apenas pelos valores que recebe da anterior. Ela também é formada pelos excessos que presencia e, muitas vezes, decide corrigir.
Talvez algo semelhante esteja acontecendo dentro das empresas.
Durante boa parte do século XX, trabalhar em uma grande organização significava aceitar estruturas bastante claras. Havia horário, hierarquia, chefes, normas, formalidade e uma separação relativamente definida entre vida profissional e pessoal.
A empresa contratava. O funcionário trabalhava. A relação não precisava parecer divertida.
Com o tempo, esse modelo começou a ser questionado. E havia boas razões para isso.
Organizações excessivamente hierarquizadas tornavam-se lentas. Chefes confundiam autoridade com autoritarismo. Ambientes formais demais dificultavam criatividade. O funcionário era frequentemente tratado apenas como mão de obra.
Então o pêndulo começou a se mover.
Principalmente a partir dos anos 2000, uma nova imagem de empresa começou a conquistar o imaginário corporativo.
Escritórios perderam paredes. Gravatas desapareceram. Surgiram videogames, mesas de pingue-pongue, pufes, comida gratuita e até escorregadores e tobogãs.
Empresas passaram a dizer que eram famílias.
Chefes viraram líderes. Funcionários tornaram-se colaboradores.
Departamentos de pessoal se transformaram em áreas de pessoas e cultura.
A mensagem por trás de tudo aquilo era poderosa: trabalhar não precisava ser desagradável.
E essa mudança trouxe avanços importantes.
O problema começa quando confundimos ambiente agradável com cultura de desempenho.
Aos poucos, algumas empresas passaram a acreditar que oferecer liberdade produziria automaticamente engajamento.
Não produziu.
Assim como aconteceu com outras transformações sociais, uma correção necessária começou a produzir seus próprios excessos.
Flexibilidade, em alguns lugares, tornou-se ausência de cobrança.
Autonomia confundiu-se com falta de supervisão.
Horizontalidade passou a significar dificuldade para exercer autoridade.
Bem-estar começou a disputar espaço com desempenho.
E algumas organizações passaram a demonstrar certo constrangimento até mesmo em dizer aquilo que deveria ser óbvio: uma empresa existe para produzir resultado.
Então aconteceu algo ainda mais interessante.
A geração que entrou no mercado esperando encontrar empresas cada vez mais flexíveis encontrou, poucos anos depois, um movimento na direção contrária.
Grandes companhias começaram a exigir novamente presença nos escritórios.
Metas ganharam importância.
Produtividade voltou ao centro das discussões.
Lideranças passaram a falar mais abertamente sobre mérito, responsabilidade individual, intensidade e performance.
O escritório com videogame não desapareceu necessariamente.
Mas ninguém mais parece acreditar que o videogame seja uma filosofia de gestão.
Talvez estejamos assistindo a mais uma correção.
Não uma volta ao chefe autoritário dos anos 1980.
Nem o abandono da flexibilidade conquistada nas últimas décadas.
Mas a recuperação de algumas verdades que ficaram escondidas durante o entusiasmo com a nova cultura corporativa.
Trabalho exige esforço.
Autonomia exige responsabilidade.
Liberdade exige maturidade.
Uma boa cultura não elimina cobrança. Ela torna a cobrança legítima.
E liderança não significa apenas inspirar pessoas. Em determinados momentos significa decidir, cobrar, corrigir e até desligar.
Isso também ajuda a entender os conflitos geracionais dentro das empresas.
A Geração X entrou no mercado aprendendo a se adaptar à organização.
Os Millennials começaram a exigir que a organização também se adaptasse às pessoas.
A Geração Z levou essa discussão ainda mais longe, colocando propósito, flexibilidade, saúde mental e qualidade de vida no centro da relação com o trabalho.
Muitas dessas mudanças eram necessárias.
Mas agora surge uma pergunta incômoda: até onde o trabalho deve se adaptar ao indivíduo antes que o indivíduo também precise voltar a se adaptar ao trabalho?
Talvez a próxima geração profissional responda a essa pergunta de maneira diferente.
A Geração Alfa crescerá observando não apenas as conquistas da flexibilidade, mas também suas consequências.
Verá empresas tentando reconstruir produtividade.
Verá profissionais competindo com inteligência artificial.
Verá organizações valorizando cada vez mais pessoas capazes de executar, aprender rapidamente, assumir responsabilidade e entregar resultados.
Isso poderá alterar novamente aquilo que consideramos uma boa relação com o trabalho.
Talvez o profissional valorizado daqui a dez ou quinze anos não seja aquele que aceita silenciosamente qualquer ordem, como em antigas estruturas empresariais.
Mas também talvez não seja aquele que espera que a empresa se adapte permanentemente às suas preferências.
Pode surgir uma síntese.
Mais liberdade do que tivemos no passado.
Mas acompanhada de mais responsabilidade.
Mais flexibilidade.
Mas com cobrança objetiva por resultado.
Menos hierarquia desnecessária.
Mas sem vergonha de reconhecer autoridade, competência e mérito.
Talvez tenhamos passado algumas décadas discutindo demais como tornar o trabalho agradável e pouco sobre como torná-lo significativo, produtivo e excelente.
Isso não significa defender ambientes ruins.
Significa reconhecer uma diferença fundamental.
Uma empresa pode ser um excelente lugar para trabalhar sem precisar fingir que trabalhar será sempre confortável.
Porque empresas também parecem obedecer ao movimento das gerações.
Um modelo surge para corrigir os excessos do anterior.
Funciona.
Ganha adeptos.
É levado longe demais.
E então uma nova geração começa novamente a corrigir o pêndulo.
Talvez estejamos exatamente nesse momento.