As concessões aeroportuárias brasileiras estão ficando maiores e mais heterogêneas. A capacidade de comparar os ativos entre si, não.
Em 27 de novembro do ano passado, o primeiro leilão do AmpliAR arrematou 13 dos 19 aeroportos ofertados e assegurou cerca de R$ 731 milhões em investimentos. Em abril deste ano, o TCU aprovou a repactuação do contrato de Brasília, que leva outros dez aeroportos regionais para dentro de uma única concessão, com validade até 2037. O ministério já sinalizou mais uma etapa ainda em 2026.
O setor leu esses números como investimento. E são. Mas são também outra coisa, menos comentada: concessionárias que administravam um punhado de ativos passam a administrar o dobro, e os aeroportos que entram não se parecem em nada com os que já estavam lá. A operadora de Guarulhos assumiu Araripina, Serra Talhada e Garanhuns, no interior de Pernambuco. Não é um caso isolado. É o desenho do programa.
Isso não é novidade estrutural. Desde a 5ª rodada, os aeroportos são concedidos em blocos que reúnem perfis de operação bem diferentes debaixo do mesmo contrato. O Bloco Sul colocou Curitiba, Foz do Iguaçu, Londrina, Bacacheri, Navegantes, Joinville, Pelotas, Uruguaiana e Bagé sob a mesma diretoria. O que o AmpliAR faz é acelerar um movimento que já estava dado.
E é aqui que começa o assunto desta coluna.
O ativo que se conhece e os outros
Quem responde por uma concessão com vários aeroportos conhece bem o ativo principal. Esteve lá, conversou com a equipe, sabe onde aperta. Os outros, conhece por relatório.
Não é falha de gestão. É consequência de escala, ninguém acompanha de perto seis operações ao mesmo tempo, e não deveria precisar. O problema é que a decisão de portfólio é tomada sobre o conjunto inteiro, e não sobre o ativo que se conhece.
Onde alocar investimento no próximo ciclo. Qual operação sustenta uma nova rota. Onde a estrutura está apertada demais e onde está sobrando.
Todas essas decisões exigem comparar ativos entre si. E comparar exige que eles tenham sido medidos do mesmo jeito.
Numa rede heterogênea, quase nunca foram. Cada ativo montou o processo que coube na sua realidade — o que é a decisão correta localmente. Só que ninguém definiu, para a rede inteira, o que era para ser registrado. Um conta ocorrência de um jeito, outro de outro. Um registra tempo de solo, outro registra só o que virou reclamação. O consolidado que chega na mesa é a soma de coisas que não são a mesma coisa.
Quando a leitura de portfólio vira leitura de confiança
Aí a leitura de portfólio vira leitura de confiança.
Confia-se mais no número do ativo onde se conhece o gestor. Desconfia-se do ativo que sempre reporta tudo em ordem.
E a desconfiança está endereçada à pessoa errada. O gestor do aeroporto pequeno não está reportando mal. Está reportando dentro de um processo que ele teve que criar, porque nenhum processo da rede servia para ele.
Uma concessão nessa situação não tem visão de rede. Tem visão do ativo principal, mais estimativas sobre o resto.
E o que isso custa não aparece em relatório nenhum. O custo é a decisão tomada com a informação errada — e ninguém compara com a que teria sido tomada com a informação certa.
O painel não resolve o que vem antes dele
Quando o problema aparece, o reflexo é comprar visualização. Um painel que junte tudo. Um BI que consolide a rede.
É a resposta certa na ordem errada. Consolidar mais rápido dados que não são comparáveis não produz visão de rede: produz a mesma estimativa de antes, agora com aparência de precisão. E o gráfico bem feito é convincente justamente na medida em que esconde de que matéria ele foi feito.
O que precede o painel é uma decisão de gestão, não de sistema: definir, para a rede inteira, o que é para ser registrado, com qual definição e em que momento. O que conta como ocorrência e o que não conta. Onde começa e onde termina o tempo de solo. O que é um atendimento concluído.
A tecnologia entra depois, e entra para sustentar essa definição no dia a dia, que é a parte que nenhuma norma interna consegue fazer sozinha. Um sistema que aceita qualquer coisa devolve qualquer coisa.
Vale a distinção, porque ela costuma se perder: padronizar registro não é padronizar operação. Um aeroporto com dois voos por dia não deve ter o processo de um hub, e forçar isso é como se perde uma equipe pequena. O que a rede precisa é de um vocabulário comum mínimo, um conjunto pequeno de coisas que todo ativo registra do mesmo jeito, independentemente do porte, e a liberdade para que cada um resolva o resto como sua realidade permitir.
Com os blocos crescendo, esse mínimo vira condição de operação. Uma concessão com quinze ativos não tem como ser gerida na base da visita e da relação pessoal com o gestor. Não escala. A alternativa é decidir por estimativa e chamar isso de gestão de rede.
A pergunta
A conversa que abre esse tema não é sobre sistema. É de gestão de rede:
O que você decidiria diferente se o número do seu menor ativo fosse tão confiável quanto o do principal?
Se a resposta for “nada”, o dado do ativo principal provavelmente também não está sendo usado para decidir. Se a resposta for alguma coisa, ela já é o primeiro item de um plano.