Para Celso Cecconi, alta performance exige uma análise que começa no indivíduo e chega à liderança: não basta querer fazer, assim como não basta saber fazer. Empresas consistentes precisam colocar competência e compromisso na mesma equação.
Existe uma pergunta que profissionais, empresários e líderes deveriam fazer com mais frequência: eu realmente estou preparado para exercer a função que ocupo e verdadeiramente comprometido com a responsabilidade que ela exige?
A resposta parece simples. Na prática, pode revelar alguns dos principais problemas escondidos dentro das empresas.
Há profissionais comprometidos com o trabalho, disponíveis e dispostos a contribuir, mas que ainda não desenvolveram a competência necessária para a função que exercem. Há também profissionais tecnicamente excelentes, experientes e preparados que, por outro lado, não demonstram o mesmo compromisso com aquilo que assumiram.
Nos dois casos existe uma lacuna.
Para Celso Cecconi, empresário com aproximadamente quatro décadas de experiência nas áreas comercial e empresarial, a alta performance começa justamente quando essas duas dimensões deixam de caminhar separadamente.
Competência e compromisso não deveriam ser tratados como qualidades alternativas.
Uma pessoa precisa saber fazer. Mas também precisa assumir a responsabilidade de fazer acontecer.
Compromisso sem competência também tem limite
Durante muito tempo, empresas valorizaram expressões como “vestir a camisa” para identificar bons profissionais. Entretanto, disposição e comprometimento, embora importantes, não substituem preparo.
Uma pessoa pode desejar profundamente alcançar determinado resultado. Pode ser dedicada, responsável e comprometida com um propósito. Ainda assim, precisa fazer uma segunda pergunta: eu desenvolvi competência suficiente para executar aquilo que estou me propondo a fazer?
Essa reflexão vale para funcionários, gestores, empresários, sócios e líderes.
Querer ocupar determinada posição não significa estar preparado para ela.
Da mesma forma, permanecer durante muitos anos em uma atividade não transforma automaticamente alguém em especialista. Competência exige preparação, conhecimento, desenvolvimento e, principalmente, capacidade de aplicar aquilo que se sabe.
Na visão de Cecconi, quem busca resultados maiores precisa buscar também especialização naquilo que faz.
Isso não diminui o valor do compromisso. Pelo contrário. Uma pessoa genuinamente comprometida com sua trajetória profissional deveria compreender que desenvolver competência faz parte desse próprio compromisso.
É possível ter enorme disposição e ainda não possuir as ferramentas necessárias para entregar determinado resultado.
Nesse caso, o caminho não deveria ser desqualificar o profissional. Deveria ser desenvolvê-lo.
Competência sem compromisso cria outro tipo de problema
No extremo oposto está uma situação igualmente delicada.
É possível encontrar profissionais extremamente competentes, tecnicamente preparados e com conhecimento acima da média que não demonstram compromisso equivalente.
Sabem fazer, mas não necessariamente assumem a responsabilidade de fazer.
É justamente aí que muitas empresas enfrentam um dilema.
O profissional é bom. Talvez seja excelente. Por isso, a liderança começa a tolerar comportamentos que dificilmente aceitaria de outras pessoas.
Acordos precisam ser cobrados. Entregas perdem constância. Processos dependem da disposição individual. O conhecimento existe, mas não necessariamente se converte em confiabilidade.
Essa situação mostra por que competência, isoladamente, também não produz alta performance.
Uma organização não depende apenas de pessoas capazes de realizar determinada tarefa. Precisa de profissionais nos quais seja possível confiar responsabilidades.
Quanto maior a empresa, mais importante se torna essa diferença.
Uma operação envolve dependências. O resultado de uma pessoa afeta o trabalho de outra. Uma decisão não executada interfere em um processo. Uma responsabilidade negligenciada pode comprometer um departamento inteiro.
Portanto, competência sem compromisso deixa de ser apenas uma característica individual. Pode se transformar em um problema de gestão.
A pergunta que cada profissional precisa fazer a si mesmo
Existe uma dimensão importante na reflexão proposta por Cecconi: antes de avaliar os outros, é necessário olhar para a própria atuação.
Quanto estou comprometido com aquilo que quero construir profissionalmente?
E quanto me preparei para exercer a função que tenho hoje ou aquela que pretendo ocupar amanhã?
As duas perguntas precisam caminhar juntas.
Um profissional pode desejar crescimento, novas responsabilidades, uma posição de liderança ou resultados maiores. Contudo, precisa analisar se está construindo a competência correspondente a essa ambição.
Ao mesmo tempo, alguém pode possuir enorme conhecimento técnico e experiência acumulada, mas precisa avaliar se seu nível de compromisso acompanha sua capacidade.
Essa análise produz uma diferença importante entre intenção e alta performance.
Não basta querer.
Também não basta saber.
Alta performance aparece quando preparo e responsabilidade encontram execução.
O empresário também precisa olhar para onde colocou as pessoas
A reflexão muda de dimensão quando chega à liderança.
Uma das provocações feitas por Cecconi é justamente a necessidade de empresários observarem se as pessoas estão nos lugares corretos dentro da organização.
Isso exige uma análise que vai além de currículo, tempo de empresa ou relacionamento pessoal.
A pessoa possui competência para aquela função?
Está comprometida com a responsabilidade que assumiu?
O cargo exige uma capacidade que ainda não foi desenvolvida?
Existe alguém tecnicamente muito bom ocupando uma posição estratégica, mas sem compromisso compatível com o impacto de suas decisões?
Essas perguntas se tornam ainda mais relevantes quando envolvem gestores e profissionais que respondem diretamente à direção da empresa.
Quanto maior a responsabilidade, maior o efeito da combinação entre competência e compromisso.
Um profissional operacional sem preparo pode comprometer uma atividade. Um líder sem preparo pode comprometer uma equipe.
Da mesma maneira, um funcionário pouco comprometido afeta suas próprias entregas. Um líder pouco comprometido pode normalizar esse comportamento para dezenas de pessoas.
Por isso, não basta exigir competência e compromisso da base se a própria liderança não representa essas características.
Alta performance começa pela liderança
Uma equipe dificilmente conseguirá sustentar alta performance quando seus líderes não combinam competência e compromisso.
O líder também precisa dominar aquilo que sua função exige. Precisa compreender pessoas, responsabilidades, decisões e consequências.
Além disso, precisa assumir compromisso com o resultado que cobra dos outros.
Essa coerência importa porque liderança não acontece apenas por orientação. Ela também acontece pelo padrão de comportamento que se torna aceitável dentro da empresa.
Se um gestor exige responsabilidade, mas não cumpre seus próprios acordos, cria uma contradição.
Se cobra excelência técnica, mas não investe no próprio desenvolvimento, produz outra.
E existe uma terceira questão: aquilo que a liderança permite dentro da equipe.
Um empresário pode afirmar que deseja construir uma organização de alta performance. Entretanto, se mantém em posições importantes pessoas que sistematicamente apresentam baixa competência ou baixo compromisso sem qualquer processo de desenvolvimento, acompanhamento ou responsabilização, existe uma incompatibilidade entre discurso e gestão.
A empresa também comunica seus valores por aquilo que tolera.
Competência pode ser desenvolvida. Compromisso exige decisão
Ao longo de aproximadamente 40 anos de atuação comercial e empresarial, Cecconi participou de mais de 13 mil processos comerciais, em uma experiência acumulada relacionada a mais de R$ 8 bilhões em vendas.
Nesse percurso, sua atuação envolveu diferentes empresas, empresários, gestores, equipes e profissionais, além da estruturação e desenvolvimento de departamentos comerciais.
Essa experiência ajuda a ampliar a discussão para além do comportamento individual.
Resultados consistentes não dependem apenas de uma pessoa talentosa. Estratégia, estrutura, gestão, processos, rotinas, tecnologia e pessoas precisam funcionar de forma conectada.
E pessoas precisam ser desenvolvidas.
Quando existe compromisso, mas falta competência, treinamento, conhecimento, método e acompanhamento podem ampliar a capacidade profissional.
Quando existe competência, a organização também precisa criar clareza sobre responsabilidades, metas e expectativas.
Contudo, existe uma parcela que permanece individual.
A empresa pode oferecer treinamento. O gestor pode orientar. A liderança pode criar processos. A organização pode fornecer tecnologia, estrutura e oportunidades.
Mas nenhuma dessas coisas consegue assumir o compromisso no lugar de alguém.
O desafio não é escolher entre os dois
Talvez uma das principais mudanças de mentalidade para empresários seja abandonar a ideia de que precisam escolher entre pessoas competentes e pessoas comprometidas.
Não deveriam.
O padrão de uma organização que busca alta performance precisa ser a construção das duas características.
Isso vale para contratação, desenvolvimento e promoção. Vale para vendedores, gestores, especialistas e sócios. E vale, principalmente, para quem ocupa posições de liderança.
Uma empresa deveria olhar para suas pessoas e identificar onde estão as lacunas.
Quem tem compromisso, mas precisa desenvolver competência?
Quem possui competência, mas precisa rever sua responsabilidade?
Quem não apresenta nenhum dos dois atributos?
E quem consegue combinar capacidade, especialização, responsabilidade e execução?
Essas perguntas ajudam a transformar uma discussão abstrata sobre comportamento em uma decisão concreta de gestão.
Também oferecem ao próprio profissional uma espécie de espelho.
Antes de reivindicar uma posição maior, talvez seja necessário perguntar se existe competência para ocupá-la.
Antes de atribuir resultados insuficientes exclusivamente ao ambiente, talvez seja necessário avaliar o próprio compromisso.
E antes de um empresário concluir que possui uma equipe de alta performance, deveria observar se competência e compromisso estão realmente presentes, sobretudo entre aqueles que lideram outras pessoas.
Depois de décadas acompanhando operações comerciais e empresariais, a reflexão de Celso Cecconi aponta para uma conclusão simples, mas exigente: resultados maiores pedem pessoas preparadas para aquilo que fazem e responsáveis por aquilo que assumem.
Uma qualidade não compensa indefinidamente a ausência da outra.
Porque compromisso sem competência pode produzir esforço sem resultado. Competência sem compromisso pode produzir capacidade sem confiança.
Alta performance exige os dois.
“Não basta estar comprometido com aquilo que se quer construir. É preciso desenvolver competência para realizá-lo. E não basta ser competente se não existe compromisso para transformar capacidade em resultado.” – Celso Cecconi